Archief‎ > ‎

Kantelmomenten in praktijk

Platformbijeenkomst Platform Humane Zorg Noord              26-01-2011 (NNCZ-gebouw, Hoogeveen)


Tijdens deze platformbijeenkomst werd teruggekeken op een geslaagd Passie voor Zorg-congres. Harry Kunneman hield een inleiding over kantelmomenten in de praktijk. Mooie ideeën en inspiratie, hoe zetten we die om in een weerbarstige praktijk? Passie voor Zorg: Van vergezichten naar de dagelijkse praktijk, en terug.



Passie voor Zorg: van vergezichten naar de dagelijkse praktijk, en terug!  

Op ons congres zijn veel mooie dingen gezegd. De workshops en ook de bijdrage van Jord Neuteboom hebben de noodzaak laten zien om aan deze mooie woorden gestalte te geven. Het is belangrijk een aantal patronen te doorbreken en er voor te blijven waken dat zorg niet het afvalputje van de maatschappij wordt zoals Neuteboom het verwoordde. Het gaat om een doorbreken van gewoonten of een cultuuromslag. In deze bijeenkomst wil Harry Kunneman voorstellen een soort ‘oefening’ te doen om te kijken naar kantelmomenten in veranderings-processen. Voor zijn verhaal maakt hij gebruik van een artikel van André Wierdma (‘Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid, co-creatie van verandering’).

 

Wierdsma spreekt over verbindend vernieuwen en conceptueel verdiepen. Hij heeft een interessante kijk op veranderingsprocessen. Waarbij het niet gaat om implementeren maar om afstemmen. In een organisatie is een basisdiversiteit waarin mensen op elkaar moeten afstemmen in plaats van de diversiteit te minimaliseren. Wierdsma: ‘Verschillende denken, maar afgestemd handelen’ (Kunneman: Verschillende denken én afgestemd handelen). Verandering dienen dus niet van bovenaf geïmplementeerd te worden, maar dienen co-creatie te zijn. Dat maakt dat er ruimte moet zijn voor dynamiek en complexiteit. Wanneer je een veranderings-proces aangaat weet je vooraf niet waar je uitkomt.

Klanten worden steeds diverser waardoor allerlei problemen ontstaan.

Twee strategieën om daar mee om te gaan:

  1. piramidaal (positioneel) organiseren à gericht op overleven
    - Dit is van bovenaf bedenken in taken en posities, deze moeten duidelijk afgerekend worden
    - inperken
    - cliënten positioneren: waar wel/niet recht op
    - maakbaar + controle
    - helder transparant maken
    - externe veranderingen: niet mee om kunnen gaan / afweerbaar
    (deze reactie doet onrecht aan diversiteit van klanten)
  2. organiseren van dialoog en aangaan van diversiteit en complexiteit
    - TWO – tijdelijk werkbare overeenkomst; geen regels en protocollen presenteren alsof ze voor altijd blijven gelden
    - zoeken naar werkbare vormen
    - honoreren van andersheid ipv elkaar vast spijkeren op ‘loge waarheden’ (Kunneman)
    - kritisch onderzoeken, creëren
    - plek der moeite
    - ruimte voor trage vragen, vragen waar niet direct een antwoord op te geven is
    - het moeras opzoeken: waar zekerheden niet meer zeker zijn

 

Twee componenten in de 2e strategie:

-       Wat is dan waar?

-       Het gezag wordt kwetsbaarheid

Dialogisch niveau:

  1. innerlijke dialoog
    - niet begrenzen?
    - ‘mannelijk’ gezag/ ‘vrouwelijke’ onderwerping?
    - wat zijn onderdrukte stemmen?
    - diversiteit kunnen toelaten?
    - zelfrespect?
  2. Relationeel
    - met hem/haar wel/niet?
  3. Groepsdialoog
    - is de afdeling een gesloten wereld?
  4. organisatieniveau
  5. tussen organisaties onderling
    - zo doen wij dat hier?

Consequenties

-       De werkelijkheid is altijd complexer en weerbarstiger

-       De werkelijkheid is niet beheersbaar, chaos kunnen toelaten

-       Enige vertrouwen is vertrouwen op elkaar, samen in het moeras kunnen staan, daarin een weg kunnen vinden, planken leggen om overheen te kunnen

-       We zullen in gesprek met elkaar moeten over dat wat er toe doet

-       Elkaar aanmoedigen tot delen

 

WS: Het gaat dus om verantwoordelijkheid nemen?

HK: Ja, en dat er sprake is van leiderschap op alle niveaus

Bespreken van kantelmomenten:

Een kantelmoment is een moment waarop je beseft: ‘en toen lukte het’.

Vaak gebeurt er op zo’n moment iets bijzonders. De manager geeft zich bloot, durft iets te laten zien, dit gebeurt vaak niet bewust of geregisseerd. Vaak ontwikkelt zich een andere taal er wordt iets gedeeld. Het gaat om blootgeven, maar niet om exhibitionisme. Het moet wel echt zijn. Kunneman is bezig met een verzameling van kantelmomenten uit verschillende organisatie omdat volgens hem hieruit lering getrokken kan worden om veranderingen in organisaties door te kunnen voeren.

Rijke beschrijving van een kantelmoment in de praktijk

Harry vraag uit eigen praktijk te zoeken naar ervaring van een kantelmoment en de volgende 3 stappen te doorlopen:

  1. Beschrijf context
  2. beschrijf het kantelmoment
  3. Waarom was dit waardevol?

 

Voorbeeld 1: Locatiemanager onder vuur tijdens een kampvuurtraining

  1. Door vele veranderingen in beleid en wisselingen in management is er bij de medewerkers veel spanningen. Doormiddel van kampvuurtraining wordt bejegening op de agenda gezet. Locatiemanager opent de training en geeft de medewerkers daarna de ruimte om vrij uit te spreken. Zelf gaat zij weg. De kampvuursessie maakt veel los. Medewerkers zijn boos dat het managementteam niet aanwezig is tijdens deze sessie. Bij de terugkoppeling is de locatiemanager aanwezig. Medewerker uiten hun teleurstelling over de locatiemanager.
  2. Het kantelmoment is de reactie van locatiemanager. Haar eerste reactie was in de verdediging te schieten (alle ruimte te geven om vrijuit te spreken, enz), maar ze beseft direct dat dat niet zal werken. De locatiemanager laat haar emotie zien. Laat zien dat ze erg is aangedaan door dit verwijt en dat zij er alles aan wil doen om het gesprek hierover met medewerkers op te pakken. Ze biedt haar excuses aan.
  3. Na het moment waarin emotionele betrokkenheid zichtbaar werd is er veel veranderd, er is wederzijds meer aandacht voor elkaar. Samenwerking is verbeterd.

 

Voorbeeld 2: Creativiteit in een teamoverleg

  1. Het team van een zorgafdeling is erg zorgzaam naar bewoners. De zorg is soms zelfs ronduit betuttelend en de autonomie van bewoners is regelmatig in het geding. Rechtstreeks aanspreken van medewerkers is lastig, dit wordt al snel als aanvallend ervaren.
  2. In een teamoverleg wordt spontaan het NIVEA-principe naar voren gebracht. Niet Invullen Voor Een Ander. Er wordt om gelachen, maar ook serieus naar gekeken.
  3. In het werk of tijdens de koffiepauzen wordt dit nog wel eens naar voren gebracht. Typisch geval van NIVEA! Is dat NIVEA? En dan wordt daar op een open, vrolijke en niet bestraffende/beschuldigende manier over gesproken. NIVEA heeft voor een kantelmoment gezorgd in de onderlinge communicatie.

 

Kantelmomenten mogelijk maken betekent: dialoogplatformen organiseren waarbij betrokken toegang krijgen op de richting van het gesprek, vanuit eigen loyaliteit en identiteit betrokken zijn en verantwoordelijkheid nemen, nieuwe taal ontwikkelen, chaos toelaten, een weg zoeken door het moeras en elkaar daarin ondersteunen.

ĉ
informatie platform,
24 sep. 2012 05:17