Platformbijeenkomst
Passie voor Zorg
23-01-2013 (Interzorg centraal bureau, Assen)
Van buiten naar binnen, passievol anticiperen op de sterk veranderende
omgeving
Door: Henk de Vries, bestuurder Interzorg
Henk de Vries heeft het als een zoektocht ervaren om een goede
inleiding voor te bereiden. Veel van wat hij gaat vertellen sluit aan bij de
inleiding van Joop Belderok van de vorige bijeenkomst. Zie deze inleiding dan
ook als een reis, waarbij Interzorg zich fundamenteel anders is gaan
positioneren, met grote impact voor cliënten, medewerkers en onze waarde (in
euro’s) en waarden van gebouwen en locaties. Henk haalt daarbij Confusius aan:
‘Ik vertel u niets nieuws, ik wil alleen iets doorgeven.’
Passie, vertrouwen en waardengedrevenheid
De titel van deze inleiding verwijst naar de visie dat
de cliënt zo lang mogelijk thuis in eigen omgeving moet kunnen blijven. Onze
zorg is in eerste instantie extramuraal, mogelijk transmuraal en in laatste
instantie intramuraal (extra- à trans- à intramuraal). Wij werken van buiten naar binnen in plaats van binnen naar
buiten. Deze reis met vernieuwingen is sterk geïnspireerd door het platform en
de stichting Passie voor Zorg. We waren volop met onze veranderingen bezig toen
op 14 oktober 2010 Annelies Colenbrander van Interzorg als dagvoorzitter het
congres opende met de vragen: Heb ik
vertrouwen in de organisatie? Durf ik mijn dierbare hier achter te laten? Zien
ze wie diegene is die mij dierbaar is? Zien ze de eigen regie, de eigen
specifieke behoeften en levensgeschiedenis van mijn dierbare? Of zien ze degene
die mij dierbaar is meer als een aandoening?
Op dit congres sprak ook Harry Kunneman. Hij sprak
over waardengedrevenheid en waardesturing. Hij sprak over verbreding,
verbinding en vernieuwing, waarbij de zelfreflectie op de eigen normatieve
professionaliteit belangrijk is. De zorg vanuit de dialoog gestuurd en gezien
als een bron van zingeving.
De inleiding gaf veel inspiratie aan de reis die
Interzorg aan het maken was en nog steeds aan het maken is. Enige jaren eerder
vond binnen Interzorg de discussie plaats of de organisatie wel
toekomstbestendig was en wat de basis van ons bestaansrecht was. Staat de
cliënt wel echt centraal? Het antwoord was nee. Toen is zowel intern als extern
onderzoek gedaan.
Uit de interne discussies kwam naar voren dat we ziel
(waar gaat het nu echt om in de zorg?) en hoofd (kunnen we als organisatie rond
komen en voortbestaan?) bij elkaar wilde brengen. Het externe onderzoek was
vooral gericht op wat er allemaal om ons heen verandert: demografische
veranderingen, veranderende cliëntenvraag, ontwikkelingen overheid/provincies/
gemeenten, WMO met compensatiebeginsel en 9 prestatievelden, AWBZ met
functiegerichte bekostiging op 7 financieringsgrondslagen, ZZP, aanzet nieuwe
DBC, de nieuwe zorgverzekeringswet, enz. Al die externe actoren hebben geleid
tot het herpositioneren van Interzorg (informatie in de Interzorgmap).
Delen
Interzorg vond dat zij deze nieuwe positionering
zoveel mogelijk moest delen, uitleggen, herhalen. 180 graden anders denken,
volledig anders gaan denken dat doe je niet in één keer.
Al het personeel van schoonmaker tot raad van bestuur
zijn in gemixte groepen geïnformeerd en ook de cliënten zijn op locatie
bezocht.
De nieuwe structuur werd in hoofdlijnen uitgezet als
een stip op de horizon, de reis werd uitgestippeld als een lonkend perspectief
aan de horizon. Er werden dagen georganiseerd met de titel: Hoofd en Hart.
Waarin we samen nadachten over ons reisdoel. Belangrijk is het waarden-gedreven
zijn. We willen een waardengedreven organisatie zijn waar we op een
intermenselijke manier elkaar tegemoet treden op basis van gelijkwaardigheid,
wederkerigheid en wederzijdse verbondenheid. Veel medewerkers in de zorg steken
vaak in op doe-niveau, een taakgerichte instelling, collectief. Daarbij kwam de
individuele klant in het grote geheel niet zijn recht.
Visie, missie in afbeelding Boom
Voor het nieuwe werken hebben we een fundament gelegd,
‘een boom gepland’, waarin missie en visie zijn verankert of geworteld. De boom
en stam zal blijven groeien en er zullen nieuwe takken ontstaan.
De visie van Interzorg is zo kort en eenvoudig
mogelijk beschreven:
Onze visie: Onze cliënten willen zichzelf zijn en
betekenisvol blijven beleven.
Onze missie:
Wij bieden respectvol en gepassioneerd een
helpende hand.
Het is
belangrijk om de visie en missie steeds in herinnering te brengen in gesprekken
en overleg. Op allerlei posters worden motto’s en belangrijke waarden genoemd.
De waarden
van Interzorg:
Passie hartstochtelijk,
liefdevol, vurig, gedreven en bezield.
Betekenisvol zingevend,
veelzeggend, bewust en volledig.
Respect achting,
eerbied, ontzag, waardering en erkenning.
Vakmanschap kundig, bedreven, bekwaam, vaardig,
ervaren, met meesterschap.
Er zijn door interzorg drastische keuzen gemaakt. Een
omkering van denken. Van buiten naar binnen. Wijkzorggericht ingericht en
anticiperen om vragen die uit de wijk en van cliënten komen. Wonen en Zorg is
volledig gescheiden en puur dienstverlenend. Alleen specifieke zorg doen nog
intramuraal (zoals Annelies al inleidde):
- Nieuw Graswijk (nu bezig met nieuwbouw)
gespecialiseerd in jongdementerenden en NAH, er komen 3 leefmilieus op basis
van de klantvraag
- Locatie Anhold: nu verpleeghuis, wordt
gespecialiseerd in geriatrische revalidatie
- Een locatie visueel gehandicapten
Medewerkers moeten leren volledig vanuit de cliënt te
denken. Niet aanbod gericht, maar echt vraaggericht. Leren omgaan met
ongeplande zorg en mensen die iets anders vragen. Medewerkers waren niet in
staat om die vragen op te vangen, liepen tegen beperkingen aan in de
organisatie en bouw. Gesteld wordt: het collectief mag niet de individuele
vraag in de weg zitten.
Opmerking: Ook cliënten/mantelzorgers moeten leren hun
vraag te formuleren en zich niet laten meegaan in de soms dwingende structuren
van een organisatie.
Permanent in beweging en matchingsprocedure
Het gaat om afspraken maken. En daarbij moet afscheid
genomen worden van oude structuren en (on)duidelijkheden. Veel cursussen in
omgaan met veranderingen hebben plaatsgevonden, waarbij ook heel veel aandacht
is voor emoties. Je kunt wel zeggen dat je als organisatie permanent in
verandering en ontwikkeling bent, maar uiteindelijk willen mensen ook rust. Het
is nog niet zo gemakkelijk dat alles steeds verandert, daar moeten medewerkers
mee leren omgaan. Dat doen we door continu in gesprek te blijven, in het begin
zelfs wekelijks.
We hadden een matchingsprocedure waarin gekeken werd
naar ‘jouw profiel’ en ‘jouw functie’, de juiste persoon op de juiste plaats,
ontwikkelen. We hebben niemand geplaats medewerkers moeten zelf actief kiezen
en een rol oppakken.
Daarbij hebben we ook de vakbonden betrokken en we
veel geïnvesteerd in de OR om hiervoor een goede structuur te vinden. Het
belang van klankborden: steeds opnieuw uitleggen, richting bepalen en samen de
weg zoeken waarlangs je zult gaan. Steeds de vragen: wat gaat goed? (niet alles
gaat slecht, benaderukken), wat gaat niet goed? Wat kan beter?
Project Werkvloer centraal (AnneMei Thé): de dialoog
aangaan, contact maken met de onmacht die ervaren wordt, maar ook zelf en samen
ideeën bedenken om de zorg te verbeteren (samen verantwoordelijkheid dragen).
Voor veel mensen is het heel moeilijk omdat ze eigenlijk vragen: ‘Zeg wat ik
moet doen. Zeg het en ik zal hard werken en mijn best doen.’
Er zijn medewerkers die tot de conclusie komen: hier
heb ik niet voor gekozen. Deze moet je ook helpen en misschien meezoeken naar
ander werk.
Ook voor veel medici was het niet gemakkelijk. Medici
zijn geen eigenaar van problemen. Bovenal staat: de mens mens laten zijn en soms
het probleem probleem laten.
Nieuw ECD
Als de cliënt centraal staat is van primair belang dat
de basishouding moet zijn: Kan ik u van dienst zijn? Als je niet kunt dienen
kun je je ook niet verdienstelijk maken. Drie basis vragen komen dan in het
ECD:
1. Waarmee kan ik u van dienst zijn?
2. Heb ik gedaan wat ik heb beloofd? (maandelijks toetsen!)
3. Heeft het geleid tot het gewenste effect? (globaal ervaren effect)
Deze ECD ondergebracht in PREZO en leidend voor het invoeren
van domeinen in ZLP.
Hier hebben we hulpmiddelen ontworpen met E-health
Apps op een Ipad (wetenschappelijk validatie Trimbos-instituut, etc.).
Het blijkt steeds moeilijk dat gesprek goed aan te
gaan. Veel medewerkers en cliënten laten zich toch steeds weer leiden door de
techniek of een of andere opgelegde structuur (cliënten die toch ervanuit gaan
dat verzorgenden weten wat goed is). Uitgangspunt is de dialoog, uitgaan van
gelijkwaardigheid (Wie bent u? Wie ben ik? Wat kan ik voor u betekenen? En andersom?).
De klant vraagt om maatwerk, wij zijn dienend!
(de Ipad wordt ook ingezet voor skypen met familie, en
allerlei leuke andere apps, het is ook leuk daarmee te zoeken en
experimenteren. Het is ook leuk! Tablet wordt van klant, met daarom een app van
ons).
Zin in zorg
Henk sluit zijn verhaal af met te stellen dat er in 3
jaar een grote structuurverandering heeft plaatsgevonden, maar dat Interzorg
ook nog steeds onderweg is. ‘De reis is begonnen, maar we zijn er nog niet.’
Voor de cultuurverandering moet misschien nog eens 3 jaar gerekend worden. Het
uiteindelijke doel is misschien ook meer een horizon die nooit helemaal kunt
bereiken. Het uitgangspunt is dat de organisatie voortdurend verandert en
ontwikkelt. Eigenlijk blijven we aldoor reorganiseren, maar dat noemen we maar
niet zo naar al onze medewerkers.
Echter de weg die we zijn in geslagen, de cliënt echt centraal stellen en de
dialoog aan gaan, dat is niet gemakkelijk, maar Henk heeft het idee dat
Interzorg wel bezig is met de essentie van zorg en de vraag waar het in de zorg
omgaat.
Discussie:
- Cultuurverandering: Het belang van blijven herhalen
en bespreken van een visie en missie-uitgangspunten wordt vaak onderschat. Met
één cursus ben je er niet. Gebruik maken van plaatjes, motto’s, goede balans
lesure – plesure?
- Ondersteunen van de eigen regie. Inspectie heeft
daar soms hele andere zienswijze op. Hierin ook de dialoog aangaan. Laten zien
dat je met andere oplossingen komt en waarom. Voorbeeld Iemand met BOPZ heeft
een koortje in de badkamer waaraan hij zich wel eens zou kunnen ophangen. In
gesprek gaan over de beperkte visie hierop.
- Het beheersmatige loslaten: Het vastleggen wanneer
je de reorganisatie hebt bereikt is ook weer beheersmatig. Uitgangspunt is de
klant. 1 x per maand een bespreking waarin diensten getoetst wordt is dat dan
geen beheersing? Als de klant dat nu eens niet wil? Natuurlijk zijn er wel
ankerpunten nodig. Er is iets van een toetsing nodig, maar hoe dat ligt niet
vast, daar is geen protocol voor. Soms duurt het gesprek 3 minuten en soms een
hele middag.