Platformbijeenkomst Passie voor Zorg

Op dit congres sprak ook Harry Kunneman. Hij sprak over waardengedrevenheid en waardesturing. Hij sprak over verbreding, verbinding en vernieuwing, waarbij de zelfreflectie op de eigen normatieve professionaliteit belangrijk is. De zorg vanuit de dialoog gestuurd en gezien als een bron van zingeving.

De inleiding gaf veel inspiratie aan de reis die Interzorg aan het maken was en nog steeds aan het maken is. Enige jaren eerder vond binnen Interzorg de discussie plaats of de organisatie wel toekomstbestendig was en wat de basis van ons bestaansrecht was. Staat de cliënt wel echt centraal? Het antwoord was nee. Toen is zowel intern als extern onderzoek gedaan.

Uit de interne discussies kwam naar voren dat we ziel (waar gaat het nu echt om in de zorg?) en hoofd (kunnen we als organisatie rond komen en voortbestaan?) bij elkaar wilde brengen. Het externe onderzoek was vooral gericht op wat er allemaal om ons heen verandert: demografische veranderingen, veranderende cliëntenvraag, ontwikkelingen overheid/provincies/ gemeenten, WMO met compensatiebeginsel en 9 prestatievelden, AWBZ met functiegerichte bekostiging op 7 financieringsgrondslagen, ZZP, aanzet nieuwe DBC, de nieuwe zorgverzekeringswet, enz. Al die externe actoren hebben geleid tot het herpositioneren van Interzorg (informatie in de Interzorgmap).

Al het personeel van schoonmaker tot raad van bestuur zijn in gemixte groepen geïnformeerd en ook de cliënten zijn op locatie bezocht.

De nieuwe structuur werd in hoofdlijnen uitgezet als een stip op de horizon, de reis werd uitgestippeld als een lonkend perspectief aan de horizon. Er werden dagen georganiseerd met de titel: Hoofd en Hart. Waarin we samen nadachten over ons reisdoel. Belangrijk is het waarden-gedreven zijn. We willen een waardengedreven organisatie zijn waar we op een intermenselijke manier elkaar tegemoet treden op basis van gelijkwaardigheid, wederkerigheid en wederzijdse verbondenheid. Veel medewerkers in de zorg steken vaak in op doe-niveau, een taakgerichte instelling, collectief. Daarbij kwam de individuele klant in het grote geheel niet zijn recht.

De visie van Interzorg is zo kort en eenvoudig mogelijk beschreven:

Onze visie:      Onze cliënten willen zichzelf zijn en betekenisvol blijven beleven.

Onze missie:   Wij bieden respectvol en gepassioneerd een helpende hand.

Het is belangrijk om de visie en missie steeds in herinnering te brengen in gesprekken en overleg. Op allerlei posters worden motto’s en belangrijke waarden genoemd.

De waarden van Interzorg:
 

Passie                        hartstochtelijk, liefdevol, vurig, gedreven en bezield.

Betekenisvol              zingevend, veelzeggend, bewust en volledig.

Respect                      achting, eerbied, ontzag, waardering en erkenning.

Vakmanschap            kundig, bedreven, bekwaam, vaardig, ervaren, met meesterschap. 

 

Er zijn door interzorg drastische keuzen gemaakt. Een omkering van denken. Van buiten naar binnen. Wijkzorggericht ingericht en anticiperen om vragen die uit de wijk en van cliënten komen. Wonen en Zorg is volledig gescheiden en puur dienstverlenend. Alleen specifieke zorg doen nog intramuraal (zoals Annelies al inleidde):

- Nieuw Graswijk (nu bezig met nieuwbouw) gespecialiseerd in jongdementerenden en NAH, er komen 3 leefmilieus op basis van de klantvraag

- Locatie Anhold: nu verpleeghuis, wordt gespecialiseerd in geriatrische revalidatie

- Een locatie visueel gehandicapten

 

Medewerkers moeten leren volledig vanuit de cliënt te denken. Niet aanbod gericht, maar echt vraaggericht. Leren omgaan met ongeplande zorg en mensen die iets anders vragen. Medewerkers waren niet in staat om die vragen op te vangen, liepen tegen beperkingen aan in de organisatie en bouw. Gesteld wordt: het collectief mag niet de individuele vraag in de weg zitten.

 

Opmerking: Ook cliënten/mantelzorgers moeten leren hun vraag te formuleren en zich niet laten meegaan in de soms dwingende structuren van een organisatie.

 

Permanent in beweging en matchingsprocedure

Het gaat om afspraken maken. En daarbij moet afscheid genomen worden van oude structuren en (on)duidelijkheden. Veel cursussen in omgaan met veranderingen hebben plaatsgevonden, waarbij ook heel veel aandacht is voor emoties. Je kunt wel zeggen dat je als organisatie permanent in verandering en ontwikkeling bent, maar uiteindelijk willen mensen ook rust. Het is nog niet zo gemakkelijk dat alles steeds verandert, daar moeten medewerkers mee leren omgaan. Dat doen we door continu in gesprek te blijven, in het begin zelfs wekelijks.

We hadden een matchingsprocedure waarin gekeken werd naar ‘jouw profiel’ en ‘jouw functie’, de juiste persoon op de juiste plaats, ontwikkelen. We hebben niemand geplaats medewerkers moeten zelf actief kiezen en een rol oppakken.

Daarbij hebben we ook de vakbonden betrokken en we veel geïnvesteerd in de OR om hiervoor een goede structuur te vinden. Het belang van klankborden: steeds opnieuw uitleggen, richting bepalen en samen de weg zoeken waarlangs je zult gaan. Steeds de vragen: wat gaat goed? (niet alles gaat slecht, benaderukken), wat gaat niet goed? Wat kan beter?

Project Werkvloer centraal (AnneMei Thé): de dialoog aangaan, contact maken met de onmacht die ervaren wordt, maar ook zelf en samen ideeën bedenken om de zorg te verbeteren (samen verantwoordelijkheid dragen). Voor veel mensen is het heel moeilijk omdat ze eigenlijk vragen: ‘Zeg wat ik moet doen. Zeg het en ik zal hard werken en mijn best doen.’

Er zijn medewerkers die tot de conclusie komen: hier heb ik niet voor gekozen. Deze moet je ook helpen en misschien meezoeken naar ander werk.

Ook voor veel medici was het niet gemakkelijk. Medici zijn geen eigenaar van problemen. Bovenal staat: de mens mens laten zijn en soms het probleem probleem laten.

 

Nieuw ECD

Als de cliënt centraal staat is van primair belang dat de basishouding moet zijn: Kan ik u van dienst zijn? Als je niet kunt dienen kun je je ook niet verdienstelijk maken. Drie basis vragen komen dan in het ECD:

1.    Waarmee kan ik u van dienst zijn?

2.    Heb ik gedaan wat ik heb beloofd? (maandelijks toetsen!)

3.    Heeft het geleid tot het gewenste effect? (globaal ervaren effect)

 

Deze ECD ondergebracht in PREZO en leidend voor het invoeren van domeinen in ZLP.

Hier hebben we hulpmiddelen ontworpen met E-health Apps op een Ipad (wetenschappelijk validatie Trimbos-instituut, etc.).

Het blijkt steeds moeilijk dat gesprek goed aan te gaan. Veel medewerkers en cliënten laten zich toch steeds weer leiden door de techniek of een of andere opgelegde structuur (cliënten die toch ervanuit gaan dat verzorgenden weten wat goed is). Uitgangspunt is de dialoog, uitgaan van gelijkwaardigheid (Wie bent u? Wie ben ik? Wat kan ik voor u betekenen? En andersom?). De klant vraagt om maatwerk, wij zijn dienend!

(de Ipad wordt ook ingezet voor skypen met familie, en allerlei leuke andere apps, het is ook leuk daarmee te zoeken en experimenteren. Het is ook leuk! Tablet wordt van klant, met daarom een app van ons).

 

Zin in zorg

Henk sluit zijn verhaal af met te stellen dat er in 3 jaar een grote structuurverandering heeft plaatsgevonden, maar dat Interzorg ook nog steeds onderweg is. ‘De reis is begonnen, maar we zijn er nog niet.’ Voor de cultuurverandering moet misschien nog eens 3 jaar gerekend worden. Het uiteindelijke doel is misschien ook meer een horizon die nooit helemaal kunt bereiken. Het uitgangspunt is dat de organisatie voortdurend verandert en ontwikkelt. Eigenlijk blijven we aldoor reorganiseren, maar dat noemen we maar niet zo naar al onze medewerkers.
Echter de weg die we zijn in geslagen, de cliënt echt centraal stellen en de dialoog aan gaan, dat is niet gemakkelijk, maar Henk heeft het idee dat Interzorg wel bezig is met de essentie van zorg en de vraag waar het in de zorg omgaat.

 

Discussie:

- Cultuurverandering: Het belang van blijven herhalen en bespreken van een visie en missie-uitgangspunten wordt vaak onderschat. Met één cursus ben je er niet. Gebruik maken van plaatjes, motto’s, goede balans lesure – plesure?

- Ondersteunen van de eigen regie. Inspectie heeft daar soms hele andere zienswijze op. Hierin ook de dialoog aangaan. Laten zien dat je met andere oplossingen komt en waarom. Voorbeeld Iemand met BOPZ heeft een koortje in de badkamer waaraan hij zich wel eens zou kunnen ophangen. In gesprek gaan over de beperkte visie hierop.

- Het beheersmatige loslaten: Het vastleggen wanneer je de reorganisatie hebt bereikt is ook weer beheersmatig. Uitgangspunt is de klant. 1 x per maand een bespreking waarin diensten getoetst wordt is dat dan geen beheersing? Als de klant dat nu eens niet wil? Natuurlijk zijn er wel ankerpunten nodig. Er is iets van een toetsing nodig, maar hoe dat ligt niet vast, daar is geen protocol voor. Soms duurt het gesprek 3 minuten en soms een hele middag.